Recentemente letto un articolo sul concetto di apparire produttivi e mi ha colpito perché descrive perfettamente una malattia organizzativa che vedo sempre più spesso nelle aziende, specie ora con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.
Vedo e mi raccontano di tante — tantissime persone — che sempre di più passano la giornata a sembrare produttive invece che a creare valore.
Il sintomo
Hanno calendari pieni, millemila meeting, ed emergenze che scoppiano ad ogni giro della lancetta ma al contempo processi decisionali lenti, priorità poco chiare e progetti che faticano ad avanzare.
Cosa succede?
Semplicemente, molti team non lavorano per produrre outcome ma per produrre visibilità.
La causa
È facile cadere in questa trappola, che non nasce dalla pigrizia bensì da una cultura manageriale basata sul controllo e che utilizza delle KPI di produttività errate e disallineate dal concetto di produttività stessa.
Pensateci bene: se un’azienda misura presenza, velocità di risposta, numero di call commerciali, reperibilità continua, le persone ottimizzano quei segnali.
Il problema è che il lavoro cognitivo vero funziona al contrario.
Chi crea davvero valore
Le persone più impattanti che ho incontrato: fanno pochi meeting ma di sostanza, sembrano meno “busy”, si prendono spazi decisionali e personali, alla fine compiono scelte migliori.
Questo avviene perché il valore non può nascere dalla frammentazione cognitiva. Richiede focus, autonomia e chiarezza — specie ora che oltre a progetti e collaboratori gestiamo anche agenti LLM che hanno la facoltà di produrre velocemente output che a prima vista sono perfettamente accettabili ma che ad un’analisi ulteriore richiedono revisione e conoscenza della materia per essere davvero a livello.
Output vs Outcome
Quindi, come dirigenti, dobbiamo cercare di non confondere output con outcome.
Degli output sono: slide, task, report, email.
Degli outcome sono: problemi risolti, margini migliorati, clienti soddisfatti, processi semplificati.
Sono due mondi completamente diversi.
La conseguenza
E quando un’organizzazione dimentica di perseguire gli outcome e si concentra sul teatrino della produttività, le persone migliori iniziano a disengaggiarsi perché capiscono che conta più sembrare occupati che essere efficaci.
Il mio approccio
Per me il ruolo del management non è controllare persone. Io preferisco progettare sistemi dove il lavoro utile possa emergere senza ansia performativa continua.
Non son tutti d’accordo con me — badate bene — a volte ricevo critiche feroci da chi è abituato a misurare i segnali sbagliati ed è convinto di potere e dovere insegnare qualcosa. E sicuramente la cosa capita anche a voi.
Non facciamoci fregare
Qualità è ancora meglio di quantità, e forse in un mondo AI lo è ancor di più.
Che ne pensate?
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