Ho visto aziende pagare per anni il costo di software e processi che esistevano solo per non dover dirimere il disaccordo tra due manager.
I due cercavano vicendevolmente di dimostrare chi ce lo avesse più duro, e intanto l’azienda subiva la scelta di Adobe Experience Manager di uno, contrapposto al checkout in SAP commerce dell’altro, Navision come CRM e Salesforce marketing cloud per inviare le mail; ma i WhatsApp no, quelli con Twilio. E poi quattro system integrator a guardarsi in cagnesco, consapevoli che se la battaglia la vince uno o l’altro, i fornitori del perdente verranno cacciati fuori dalla commessa.
Tutti ostaggi dell’organigramma delle liti irrisolte, della follia liquida, della materializzazione del disaccordo: una vera architettura del rancore.
Debito di Conflitto
La psicologa organizzativa Liane Davey parla di debito di conflitto: le questioni che andrebbero affrontate e non lo sono, restano in sospeso e accumulano costi parassitici nel tempo.
Nel digital questi costi arrivano puntuali ad ogni rinnovo di licenza e a ogni integrazione che si rompe.
E non nasce solo nei conflitti tra digital e IT, di cui l’esempio sopra è una raffigurazione.
Molti blasonatissimi e insospettabili top manager non sanno gestire il conflitto, tuttavia hanno imparato a renderlo meno visibile attraverso tanti trucchi e sotterfugi — chiamandola “politica”.
Anch’io ne ho gestiti male parecchi, di conflitti: ho insistito quando dovevo lasciar perdere, ho reso personali discussioni tecniche, ho cercato di convincere quando serviva solo una decisione.
Poi ho fatto pace con la cosa. Almeno spero.
Perché osservando i team disfunzionali degli altri, vedo spessissimo che una decisione “politica” non chiude quasi mai il problema e sopravvive come resistenza passiva che si trascina per anni — informazioni trattenute e collaboratori mandati a combattere guerre che i top papaveri non hanno avuto il coraggio di chiudere de visu.
Tre Comportamenti che Aiutano
Nel tempo ho consolidato tre comportamenti che ritengo mi stiano aiutando:
1. Non contestare tutto
Contesto solo ciò che è rischioso o difficile da invertire. Chi contesta tutto si fa percepire come sempre molto rumoroso, e se tutti i tuoi messaggi sono rumore, come fa il tuo interlocutore a capire dove sta realmente un rischio e come può discriminarlo da una tua fisima?
2. Dissentire pubblicamente
Dissento in faccia, anche verso l’alto, cerco di portare fatti, rischio e un’alternativa. Per me è preferibile così, invece di sorridere in riunione e poi spiegare in corridoio perché ritengo che chi ha parlato è un idiota.
3. Disagree and commit
Se la decisione non è la mia, disagree and commit. Essere senior vuol dire saper perdere una discussione senza far pagare la propria rivincita all’azienda.
Domanda per te
Nella vostra azienda, come gestite il dissenso e quale psicominchiata state ancora pagando solo perché due manager non hanno mai chiuso una discussione?