Sono in vacanza. Normalmente vi scriverei dal treno che sferraglia quotidianamente tra Legnano e Milano, ma oggi no. Oggi sono sulla terrazza di una baita che ho preso in affitto sulle rive del lago di Umsee, nel Brandeburgo, con una bella tazza di caffè in mano e molta più serenità per seguire un flusso di pensiero.
Quel flusso è arrivato sotto forma di un articolo che mi è capitato di leggere ieri su un blog americano chiamato Unattributed: un pezzo molto interessante e molto tecnico su come la maggior parte delle persone e delle organizzazioni confonda sistematicamente l’atto di organizzare l’informazione con quello di produrre valore.
Pensateci bene per un secondo: gli strumenti per catalogare l’informazione esistono da anni — CRM, sistemi avanzati di BI, GPT che potrebbero fare data digging. Oggi dovrebbe essere facilissimo far emergere il ‘so what’ codificato da una serie di dati.
Eppure abbiamo CRM con centinaia di migliaia di record, ma nessuno sa perché alcuni clienti non effettuino acquisti. Abbiamo sistemi di ticketing con centinaia di best practice collegate, eppure nessuno conosce IL problema principale dei clienti. Abbiamo data lake, dashboard e team di analytics, ma in gran parte delle aziende le decisioni strategiche vengono ancora prese a sentimento.
Il pattern è sempre quello: abbiamo comprato gli strumenti, li abbiamo riempiti e il risultato a volte arriva, e a volte no.
Quasi sempre, quando ce ne rendiamo conto, la decisione successiva è che abbiamo bisogno di uno strumento migliore: un CRM più potente, una knowledge base con ricerca semantica, un data lake con più AI sopra, altra organizzazione…
Nessuno, però, si ferma a chiedersi se il problema non sia l’organizzazione stessa.
Nell’articolo originale mi ha colpito particolarmente un passaggio legato all’illusione del collezionista: un meccanismo psicologico per cui salvare un’informazione ti dà la sensazione di averla capita; catalogarla, di averla interiorizzata; taggarla, di averla resa utile.
In realtà non hai fatto nulla di tutto questo: hai semplicemente provato a dare un ordine alle cose. Non hai interpretato, non hai deciso.
Nelle aziende questa fallacia ha una frase di riferimento: mettiamolo a sistema.
Mettiamolo a sistema: quante volte l’avete sentita? Mettiamo a sistema il feedback dei clienti, le lesson learned, tutti i dati delle campagne — anche quando non servono — e le best practice.
Il verbo è “salvare” o “mettere”, non “decidere”, “eliminare” o “filtrare”. Mettere a sistema è l’equivalente aziendale di salvare un PDF in una cartella. Magari non lo riaprirai più, ma intanto sai che è lì, e questa forma di igiene mentale sembra liberarti dalla responsabilità di fare qualcosa con quell’informazione adesso.
Sarà perché sono a un tiro di schioppo dalla Sassonia, che gli ha dato i natali, ma questa mancanza di azionabilità dei dati mi fa venire in mente lo Zettelkasten di Niklas Luhmann - letteralmente “scatola di foglietti” - il sociologo tedesco che con il suo schedario di appunti produsse settanta libri e quattrocento articoli e divenne una specie di mito nella comunità del knowledge management. Tutti volevano usare il suo sistema, ma nessuno ci riusciva.
Pensate che l’Università di Bielefeld ha persino digitalizzato le sue schede e le ha messe online. Sapete che cosa è successo? Nessuno è riuscito a usarle per produrre nulla.
A un certo punto, il coordinatore scientifico del progetto di digitalizzazione non poté che ammettere che Luhmann probabilmente coltivasse il mito che fosse lo schedario a produrre i libri, e non lui. Ma la realtà, probabilmente, era che il sistema fosse così personale, così idiosincratico e così fuso con il modo in cui Luhmann pensava che, separato dal suo cervello, fosse soltanto un mucchio di cartoncini in una scatola.
Ecco il punto che mi interessa.
Il sistema non produce nulla se non se ne conosce la logica, perché qualsiasi sistema di archiviazione ed elaborazione è una conseguenza del modo in cui qualcuno pensa e lavora, oppure del modo in cui il sistema stesso è stato creato.
Il valore sta nella testa, nel processo di archiviazione e probabilmente in entrambe le cose, ma sicuramente non nello schedario in quanto tale. Eppure noi - e con “noi” intendo le aziende - continuiamo a comprare schedari.
Nella mia esperienza di direzione tecnologica ho visto questo film decine di volte e ormai trovo il copione piuttosto ripetitivo.
Atto primo: l’informazione non è strutturata Qualcuno, un bel giorno, si sveglia e pronuncia questa infausta sentenza, convinto che sia il vero motivo per cui le cose non funzionano.
Atto secondo: i predatori dello strumento perduto Si decide di mettere in gara più tool per capire quale sia il più adatto; magari si assume un consulente e, tra riunioni, approvazioni e bellissimi momenti aziendali, le persone che sanno davvero come funzionano le cose — un po’ per ignoranza, un po’ per scarso coinvolgimento e un po’ per restare indispensabili - continuano a tenersi, Iddio ci perdoni, tutto nella testa.
Atto terzo: cambia tutto per non cambiare nulla Dopo dodici mesi di tribolazioni, drammi catatonici, migrazioni notturne, perdite di dati o di significato e formazioni obbligatorie, tutto è cambiato. Eppure i problemi originali che volevamo risolvere, per lo più, sono ancora lì; quando va male, se ne sono aperti anche di nuovi.
Tant’è che mi viene in mente anche Andy Matuschak, uno di quelli che hanno teorizzato le “evergreen notes” e che di knowledge management ne capisce parecchio. Ha scritto da qualche parte - e non ricordo dove - che le persone che scrivono molto su come prendere appunti raramente hanno un contesto d’uso serio: il loro output reale è il contenuto sulla produttività stessa.
Ed è più o meno il contrario di ciò che ha fatto Luhmann, che non ha quasi mai scritto del suo Zettelkasten, ma ha scritto di sociologia. Le sue schede erano invisibili a chi non le conosceva: erano l’infrastruttura, non il prodotto finale del suo pensiero.
Nelle aziende vedo la stessa inversione: team che producono più documentazione su come documentare, più processi su come processare, più meeting su come fare meeting migliori… Come se la metacognizione del lavoro — organizzare, strutturare, allineare, condividere e validare tutto ciò che è lavoro — diventasse il lavoro stesso.
E dov’è il lavoro vero? Quello fatto di decidere, costruire, vendere, risolvere? È forse finito in secondo piano?
Questo non significa che organizzare sia inutile; semmai ne evidenzia la sua natura di “costo”. Un costo che non diventa un investimento finché non viene collegato a una decisione, badate bene!
Mi spiego con un esempio. Quando ho costruito il CRM in Miamo, la tentazione iniziale era mappare tutto: ogni interazione, ogni touchpoint, ogni dato demografico, ogni preferenza dichiarata. In effetti il sistema fa molto in questo senso, ma limitarsi a quello avrebbe significato adottare l’approccio mettiamo a sistema tutto e poi vedremo.
Il risultato sarebbe stato un team di customer service impegnato più a compilare campi che a parlare con i clienti - e io sono dovuto partire proprio da lì, per poi estendere il progetto a tutte le altre aree aziendali, compresi e-commerce e B2B. Il board avrebbe ricevuto report inutili; non avrebbe visto crescere l’accountability di chi risponde, né le valutazioni su Trustpilot. Il programma si sarebbe arenato, invece di diventare il motore trasformativo che oggi sta cambiando intere aree dell’azienda e le permette di continuare a crescere.
Certo, la crescita non sarebbe comunque avvenuta senza altri interventi in altre zone dell’impresa. Il successo non ha mai una componente puramente individuale: è di gruppo, anche se, certo, i fuoriclasse possono contare.
E comunque, tornando a quel che ho fatto… come ho realizzato questo cambiamento? Togliendo invece di aggiungendo, semplificando dove non era necessario conservare un’informazione e, infine, delegando la struttura dei dati a un’entità decisionale - un CRM manager - affinché dai dati nascessero analisi e decisioni. All’inizio le decisioni le ho prese anch’io, per carità, ma poi ho dovuto delegare: davvero troppa roba per una persona sola.
Peraltro, i dati che ho memorizzato erano specifici per il contesto e per il modo in cui pensavo che il sistema dovesse funzionare. Per questo ho mantenuto il team di customer care e l’ho formato, mentre mi occupavo anche di marketing, e-commerce e altro.
L’ho fatto perché, secondo me, è importantissimo sottolineare che i dati sono spesso “project-bounded” e “disposable”, ovvero nascono per un progetto specifico, come lo Zettelkasten di Luhmann. E quindi, se non avessi formato il customer care, e il CRM manager, e tutte le componenti d’azienda che ci si sarebbero poi interfacciate, come avrei potuto assicurarmi di trasferire lo spirito con il quale il dato era stato raccolto per poi essere trattato e diventare veicolo di decisioni?
Sapete, è anche per questo che assumere una persona che ha già ottenuto grandi risultati può portare risultati altrettanto grandi all’azienda che la assume se, e solo se, quella persona viene lasciata lavorare con il proprio metodo. Perché è il metodo che conta, non gli strumenti.
Al contrario, un’azienda che accumula dati e assume qualcuno di brillante senza lasciarlo lavorare non troverà la risposta alla domanda “perché i clienti francesi hanno un tasso di reso triplo rispetto agli italiani?”. Si limiterà ad accumulare dati, sperando che emerga qualche insight. È come tornare - ancora una volta - ad un parallelo con l’inconoscibilità dello Zettelkasten di Luhmann senza il cervello di Luhmann attaccato.
Penso che questo ragionamento riguardi anche l’AI. Dopotutto, stiamo scaricando il lavoro cognitivo su una macchina non deterministica: stiamo delegando la raccolta del dato, la sua archiviazione e il processo finale di elaborazione. In questo senso, il debito cognitivo che accumuliamo è enorme, soprattutto se ci interessa l’accuratezza.
L’informazione usata in questo modo sembra immediatamente accessibile e apparentemente utile, perché alle nostre domande riceviamo sempre risposte fluide e ben formattate.
Il problema è che la qualità della risposta non può superare quella dell’informazione inserita nel sistema. Potresti aver caricato un archivio basato su procedure obsolete, su decisioni prese senza registrare anche il perché, oppure su best practice cambiate dopo essere state affidate alla memoria vettoriale. Insomma, fuffa che non sembra tale, ma che resta fuffa, magari involontariamente.
Il garbage-in che diventa garbage-out potrebbe essere non intenzionale, dopotutto.
E comunque, scrivo queste cose dalla terrazza di una baita, in agosto, perché in vacanza il cervello fa qualcosa che in ufficio non riesce a fare: collega pezzi che normalmente stanno in cassetti diversi. L’articolo sui sistemi di appunti personali mi ha portato al CRM; il CRM, al data lake; il data lake, all’AI; e l’AI mi ha riportato alla domanda di partenza.
La domanda di partenza non è “quale sistema usare per organizzare la conoscenza”, ma se ci stiamo organizzando per decidere oppure per non decidere.
Perché, se ci organizziamo per decidere, il sistema migliore è quello più piccolo possibile, capace di darci la risposta nel momento in cui ci serve.
Al contrario, qualsiasi sistema può funzionare benissimo come alibi, dandoci la sensazione di avere tutto sotto controllo mentre, in realtà, non stiamo controllando nulla.
Il feticismo della tassonomia è questo: l’amore per le categorie, i tag, i workflow e le strutture come fine a sé stessi. L’idea che, se l’informazione è ben organizzata, le decisioni si prenderanno da sole.
Peccato che non si prendano da sole, non si siano mai prese da sole e che un sistema più grande, più connesso o più intelligente non cambierà questa verità fondamentale.
Le decisioni le prendono le persone. E le persone le prendono meglio con meno informazione e più coraggio che con più informazione e meno responsabilità.
🎵 Soundtrack: Gymnopédie No. 1 — Érik Satie
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