Lo sapete che c’è un modo piuttosto efficace per andare in burnout? Provare a essere un ottimo manager quando basterebbe essere anche solo sufficienti.
Funziona sempre così: ti danno più responsabilità e tu vuoi dimostrare di meritarle, così cominci a prendere in carico tutto. Una riunione in più, un progetto in più, la decisione presa da solo che così “faccio prima”, la mail a cui rispondi tu perché spiegare a qualcuno come gestirla richiederebbe venti minuti.
All’inizio funziona, e l’azienda te lo fa capire. Diventi quello affidabile, quello per cui vale la regola “se c’è un problema, chiamate Giuseppe”.
Nessuno si accorge del problema che il tuo team ha risolto senza di te, perché nessuno lo vede. Ti premiano per l’incendio spento alle 22.
Più risolvi, più i problemi arrivano sulla tua scrivania, ovviamente! E più problemi gestisci, meno tempo resta per far crescere le persone e i processi che potrebbero farne a meno.
Deleghi sempre meno, e a quel punto ti racconti una bugia pericolosa: è solo un periodo, continua a spingere che passerà.
Ma quel periodo non finisce, perché buona parte del carico la stai generando tu. Ogni decisione che passa da te invece di scendere di un livello torna indietro come riunione, approvazione o mail. E più provi a recuperare lavorando, più alimenti la macchina.
E già che stai sovrainvestendo nel lavoro hai sempre meno tempo a casa con la tua famiglia. Sei nervoso, distante, sovrareagisci e in un attimo ti accorgi che hai portato i problemi del lavoro a casa e hai rovinato la pace familiare.
E adesso anche a casa ti danno il tormento e quello te lo porti in ufficio, e ora stai sovrareagendo anche lì e cominci a essere flaggato per il comportamento…
Insomma, un tornado di schiaffi, e qualunque cosa tu faccia per fermarlo non ci riesci.
L’ho vissuto anche io, sapete? Forse l’abbiamo vissuta tutti con diversi gradi di comprensione.
La chiamo la spirale della morte di un manager: responsabilità, accentramento, sovraccarico, meno delega, meno tempo, ancora più accentramento. Fino al burnout.
Chi ha gestito team conosce questa configurazione: se un sistema regge solo se un componente lavora sessanta ore a settimana ha un single point of failure in quella persona, e il fatto che sia molto brava peggiora le cose: il giorno in cui si ferma, si ferma tutto.
Per uscirne serve probabilmente il contrario dell’istinto: diventare meno indispensabili, anche se per qualche mese le decisioni saranno più lente o diverse dalle tue.
E purtroppo, in molte aziende, il single point of failure viene chiamato “collaboratore indispensabile” ed incoraggiato in questa pessima abitudine.
Avete vissuto anche voi questo ciclo? Quale decisione state ancora tenendo per voi solo perché fate prima?