Sapete che il Change Management va sempre a ramengo quando le persone — non le tecnologie — si mettono di traverso? È quasi divertente vedere le scuse che si inventano per proteggere il perimetro invece di risolvere il problema che hanno davanti.
È un problema di sopravvivenza del proprio ego, dopotutto.
Guardate ad esempio cosa succede quando l’implementazione di una nuova tecnologia — ad esempio su ecommerce e CRM — mette il dito nella piaga di processi che potrebbero essere rivisti.
Vi troverete con un direttore commerciale che afferma di non essere il momento, l’agenzia di sviluppo che propone un workshop e un marketer che giura che il brand è un caso a parte e andrebbe trattato come tale.
Nel frattempo l’ecommerce manager starà invocando cause esterne se il traffico e la conversion calano, l’IT starà aprendo un ticket per sentirsi a posto e il finance starà chiedendo un altro business case (il settimo!💀).
Faranno tutti di tutto per rimandare la decisione a un imprecisato futuro dove qualcun altro si prenderà la responsabilità.
Le scuse sono sempre diverse ma il meccanismo è identico: davanti a un problema che chiede di cambiare un processo (quindi dei comportamenti, più che la tecnologia in se), si preferisce cambiare narrazione: costa meno, non espone nessuno, e permette di andare avanti come se niente fosse successo finchè l’inevitabilità del cambiamento sarà tale per cui potranno tutti avere una scusa di esser d’accordo a dividere la responsabilità, oppure buttarla sulle spalle di un malcapitato.
Amici miei, il Change Management non comincia quando compriamo un software nuovo, ma il giorno in cui la smettiamo di deflettere i problemi per difendere i nostri orticelli.
Il Change Management funziona solo quando accettiamo che all’inizio dovremo lavorare di più per poi lavorar di meno: stare peggio per poter star meglio.
E come fare dunque a propiziare il cambiamento senza autosabotarsi?
La buona notizia è che non serve un metodo nuovo, basta una regola semplice da applicare in ogni riunione dove qualcuno porta un problema.
Chi porta un problema deve, prima di poterlo discutere, rispondere a una domanda senza poter invocare cause esterne: cosa farebbe diversamente, da domani, se avesse autorità di decidere e budget illimitato.
Se la risposta è vaga, punta sempre a un altro reparto oppure invoca esternalità, avete trovato un tizio che accampa.
Se la risposta è concreta, verificabile e scomoda per chi la pronuncia, avete trovato un driver di cambiamento che potrebbe funzionare.
Molte organizzazioni sono già sufficientemente mature per questo tipo di auto responsabilizzazione, basta che smettiate di nascondervi dietro il dito e vi facciate venire una buona dose di voglia di lavorare.
Quindi vi chiedo: quando un processo aziendale deve cambiare, vi mettete a cercare una soluzione o vi inventate dei giri pindarici per evitare le responsabilità?
🎵 Soundtrack: Sound of Silence — Simon & Garfunkel
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