È una delle convinzioni più radicate che incontro nelle aziende: founder e dirigenti che si incazzano come bestie per ogni minimo errore, convinti che tensione e timore mantengano alta l’asticella delle performance.
Ho anche avuto modo di discuterne con alcuni di loro e la logica, ai loro occhi, è che dopo una strigliata il collaboratore migliora, quindi la strigliata è stata efficace.
Si tratta un ragionamento intuitivo, rassicurante e, secondo me, profondamente sbagliato.
Per dimostrarlo, vi riporto un aneddoto apocrifo su Daniel Kahneman. Si dice che raccontasse un episodio avvenutogli durante una formazione con gli istruttori dell’aviazione militare israeliana. Quando spiegò che, in generale, il rinforzo positivo produce risultati migliori della punizione, gli istruttori lo contraddirono immediatamente.
La loro esperienza sembrava dimostrare il contrario: ogni volta che lodavano un pilota dopo una prestazione eccezionale, quella successiva era peggiore; ogni volta che criticavano duramente una prestazione scadente, quella successiva migliorava. Per loro la conclusione era ovvia. La lode peggiorava le persone, la punizione le rendeva migliori.
Kahneman osservò che il fenomeno era reale, ma si accorse che gli istruttori stavano attribuendogli la causa sbagliata.
Mentre i militari pensavano che fosse la strigliata a migliorare le performance dei soldati, il fenomeno era invece attribuibile alla regressione verso la media: ovvero, ogni performance è il risultato di competenza, impegno e una componente inevitabile di casualità.
Quando qualcuno ottiene un risultato eccezionalmente positivo o negativo, è molto probabile che la performance successiva torni naturalmente verso il suo livello abituale. Ovvero migliori se la performance precedente era sotto media e peggiori nel caso contrario.
Non perché è stato elogiato o rimproverato, ma perché gli estremi sono, per definizione, rari.
Nelle aziende questo errore cognitivo è ovunque. Un collaboratore commette un errore, riceve una reprimenda e la settimana dopo lavora meglio e il manager conclude che la paura funziona.
In realtà, è possibile che quella persona sarebbe migliorata comunque.
Nel frattempo, però, l’azienda accumula costi invisibili: diminuiscono iniziativa, creatività, propensione a prendersi responsabilità e capacità di segnalare problemi prima che diventino crisi. Si costruiscono organizzazioni in cui le persone imparano a evitare gli errori, non a creare valore.
I leader migliori non valutano l’efficacia del proprio stile osservando cosa succede il giorno dopo. La misurano osservando il comportamento che riescono a costruire nei mesi e negli anni.
D’altronde ottenere obbedienza è semplice ma costruire fiducia e performance sostenibili è tutta un’altra storia.
Quindi vi domando: siete davvero sicuri di star migliorando le performance dei vostri collaboratori? E quanti ne conoscete che stanno semplicemente prendendosi il merito di una regressione verso la media?
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